| 说起来与ITAT也算打交道早些，记得在04年的时候ITAT还是一个以服装品牌交易为主的企业，曾十几辆奔驰、宝马的在华东地区来了个“品牌万里行”。当时其手中握有所谓的英国、法国、意大利等十几个国家和地区的注册服装品牌（基本为25类，部分是18类），每到一个城市必租当地最豪华的五星酒店，约来当地的服装经营企业与个人向他们展示自己手中的品牌，通过品牌转让或授权的方式获得收益。那时本人还在一家咨询公司，干的也恰好也有类似的活儿，自然而然的就有了些联系。
转眼到了2005年，某天ITAT的销售员给我发了份传真，说是开始收购卖场由原来单纯的品牌交易商转为产业供应链的创造与操作者。当时，根据本人对这家企业的了解情况只知道他们并未在品牌交易这个市场中获得几分利益，因为虽然手中掌握大量的品牌资源，但那些简称之为商标的LOGO并没对广大的服装经营者所接受，即不是真正的国际品牌也不是具有操作能力的实体，“假洋鬼子”的身份是洗不了白的。
又是3年过去了，现在再来看看ITAT，曾几何时因为其“创新”的模式在中国服装业内成为了一个新的标准！通过所谓整合上下游供应与卖场资源，将中国现有的中小型经营者集合起来，形成集群效应。“供应商+ITAT+商业地产商”就是ITAT引以为傲的“铁三角”模式。具体而言，即为ITAT进驻商场，并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成。同时，ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而同样是将销售额与供应商分成。供应商、ITAT、商场的三方分成比例约为60：35：15。如此看来，ITAT的身份可否分为如下几种呢？
品牌资源持有商
在所经营卖场中大部分的品牌为ITAT所持有，品牌的经营者和所有人均为ITAT，供应商只是它的货品供给者。由此而带来的结果便是：品牌在经营过程中增长的市场价值为ITAT带来了不可估量的无形资产。
原来ITAT之所以在品牌交易中步履艰难，就是因为只是面对单独的商标进行交易，而没任何可供经营的实际资源。如此一来，现有的品牌不仅仅拥有了丰富的货品供应商，连带销售卖场资源、终端管理资源（供应链管理系统及店铺人力资源等）、品牌前期的市场拓展收益等等都由ITAT在一时间建立完毕，此时的品牌交易便不仅仅是一个简单的LOGO而已，它已经形成了一个品牌企业所需要的大部分经营实体，成为了一个可供市场消费的产品品牌。因此，这时的交易额度便不是当初的那个“裸体”LOGO可相比较的了。
这也是ITAT在进行市场资本评估中可以无形增加的市场价值，而此部分的价值评定对于某些财务审计的企业而言，则是可大也可小，关键看受审企业的“态度”了。
商业卖场管理商
作为承接商业物产的经营者，ITAT也是大多数卖场的经营者与管理者。由它来对品牌的经营资源进行统筹与划分。当ITAT与商业地产的所有者签订租赁合同的那一刻起，这部分的市场经营价值就已然归为ITAT了。
而这部分价值对于ITAT有何价值呢？我们知道，现有中国的终端时尚卖场已经成为一种资源而进行开发，获得的卖场经营资源的同时部分应交租金虽然是企业的负债，但随着地产的增值也可以视为经营卖场的增值，而那部分租金却是固定的，如果经由自己将卖场转让也可以获得资金收益（例如所谓的“顶店费”）。这种商业卖场的开发是需要利用消费客流量与交易量来提升价值的，ITAT可以实现。因为在其所经营的大型卖场中的有所谓的众多“国际品牌”，而名曰“会员打折”店的销售又使货品的价格极其低廉，能够充分在二、三线市场形成一种消费效应，这种消费效应即是：高客流率、产品试选率（购买率先不谈）以及在相应的时间段内保持这种态式的继续。这就造成了商业地产的增值。
资本市场操作商
ITAT在本人看来，其从初始的创建到现在的所作所为其目的就是为了IPO。无论是其前期在本人看到的商业模式解读文件中，还是现在其市场的经营行为中，这种意向已经变成非常直白。在其获得的投资中，包括美林（亚太）外还有摩根士丹利旗下的MorganStanleyPrincipalInvestment、蓝山中国资本和Citadel投资集团。这些机构累计向ITAT投入1.2亿美元巨资。至少在这点上，ITAT已经是个成功者。
虽然有“天使投资”一说，但投资人即不是天使也不是行善者，目的就是获利。通过被投资企业的商业模式及市场未来预期的盈利预估，在资本上市IPO以实现套现的目的。显然，ITAT在商业计划书及现有市场的表现中已经向投资商表明了自己的态度与方法，同样，这些投资商也认可这种模式的成功。但同时，投资商也在关注着另一点：即使IPO成功，投资人能够拥有资本市场所标示的收益，那么接手人是谁呢？没有接手人，手中所掌握的股份永远只是一个数字，而且随着企业的表现这些数字可高可低，拥有人在没有转手的情况下只能看着却无能为力。因此，投资人对于ITAT后续的经营能力与对市场未来预期的收益能力都会要求较高。
从以上的身份来看，ITAT的目标即简单也很直接，它的行为即是根据商业目标一步步去实现的，也是为了企业为获得最大利益而逐步完成的。但在这个过程中，很多由单独企业无法决定的因素便成为了ITAT寻求最终目标的“绊脚石”。
第一次：因业务模式表述不清使得联交所在前期聆讯时暂时停止了ITAT的IPO计划；
第二次：也就是本次，则是被人一纸匿名信告到香港联交所，罪名是财务造假。联交所已经着手对ITAT的财务问题调查。
两次的IPO搁浅使得投资人对于ITAT的乐观情绪大大降低，据《华尔街日报》报道，会计问题已令ITAT的两家承销商高盛及美林退出了承销计划。这种现象的发生不仅仅是一封匿名信能够搞定的。对于ITAT而言，过于强调的目的性（上市）已经让其在市场经营中越走越偏。ITAT目前在全国已有700多家门店，由于选址偏僻及品牌吸引力低，ITAT的坪效远远低于一般的商业零售百货卖场。而在ITAT内部，08年也特别组建了八大区域管理公司，目的就是提升绩效。更有媒体报道指，ITAT的高开店率的另一面，是其高关店率。有报告指，2008年预计关店率达到25%左右。这样的成功即使IPO成功，那么接手人会在哪里呢？
在此之下，ITAT所谓的模式也同时遭受很多业内人士的置疑。ITAT单一依赖合作分成，销售商品也多为不知名品牌。合作分成模式是靠营运效益维系的，ITAT的合作品牌没有优势，直接导致销售业绩不佳，“供应商+ITAT+商业地产商”这三方关系其实非常脆弱，而在核心经营价值领域，即无独特的产品设计开发能力与产品设计权，也无法使现有的经营卖场提升更多的销售业绩、维持稳定而长期的客户购买关系，这种模式与经营自然而然会让IPO之后的股东的所惧怕。三种身份、三种方向，ITAT的无奈！
郑磊，原国家服装生产力促进中心研究员，曾任法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问，独立培训讲师。长期以来，深入研究中国纺织服装行业，多次服务于中国纺织服装行业内的品牌经营企业，参与品牌的战略发展规划以及营销From EMKT.com.cn管理的辅导工作。多次到浙江、福建、广东等纺织服装发达地区进行深入研究，并长期从事服饰品牌企业的品牌规划顾问及营销渠道管理的培训工作。 |
