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| 波特竞争战略在商业零售企业竞争中的应用 |
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| 日期：2008年5月5日11:12 作者：叶长兵 |
随着改革开放的不断深入，中国经济由短缺经济过渡到了过剩经济，国内市场形势也随之发生了巨大而深刻的变化，买方市场逐渐形成，企业面临着日趋激烈的市场竞争。此外，中国加入WTO为我国企业带来机遇的同时也带来了更大的挑战，它既为国内企业走向世界打开门户，也为国外企业大量进入国内市场铺平了道路。面对国际国内市场激烈竞争的大环境，商业零售企业采取何种竞争战略就显得尤为重要。多年来，经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新。在这些理论当中，美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特的竞争战略做出了突出的贡献，对企业竞争实践极具指导意义。
一、波特的竞争战略
波特认为在任何产业中都有五种竞争力量决定着产业的竞争强度和竞争规则，它们从整体上决定着产业的赢利性。(1)进入威胁。一个行业的新进入者会改变行业原有的格局，给这个行业原有有的生产或经营者形成威胁。(2)替代威胁。替代品的存在加大了竞争者的竞争压力，而且也限制了一个产业的潜在收益。(3)供应者讨价还价的力量。企业与其供应者之间的竞争主要表现在利益按照什么比例分配上，供应商可以通过提价或降低产品或服务的质量而使企业失去利润。(4)购买者讨价还价的力量。购买者会通过讨价还价的行为，影响企业的赢利水平。(5)现有竞争者的竞争。产业的发展前景、品牌识别与客户的换购成本等因素，决定着产业中现有竞争者之间竞争的激烈程度。
由于产业中存在着上述五种竞争力量，为了在竞争中占据有利地位，管理者必须对企业自身及竞争对手进行综合分析，选择一套能够带来竞争优势的战略。为此，波特提供了三种能够带来成功机会的基本战略方法：一是差异化战略。企业通过向顾客提供具有独特性的产品或服务，创造相对优势，使顾客愿意支付更高的价格，从而给企业带来高于竞争对手的利润率，同时也避开了激烈的价格竞争。二是成本领先战略。要求企业建立起达到有效规模的设施，降低经营成本，严控管理费用，使企业的平均成本低于竞争对手，在竞争中处于有利地位。三是目标集聚战略。对市场进行细分，然后明确地针对某个特殊顾客群、某一产品系列的一个细分市场，在这个重点领域内选择差异化战略或低成本战略，占据这一市场，获得竞争利益。
当然，实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在不同程度的风险。然而波特认为：一般而言，一个企业保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的，否则，如果一个企业未能在这三个基本战略里确定至少一个作为其发展战略的目标，即一个企业被困在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。
二、我国商业零售企业竞争形势和行业分析
随着买方市场的形成，我国零售业的竞争日趋激烈，许多商业零售企业都受到了来自多方的冲击，发展陷入了困境。此外，入世又使我国零售业面临着一个全新的竞争态势。由于我国人口众多，市场巨大，加上国内经济发展的不平衡性，使得在我国商品的生命周期都较其他国家长得多，因此我国市场有着异乎寻常的吸引力。一些世界著名的零售巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的八佰伴等早在1992年就已经开始进入我国市场。目前，越来越多的外资零售企业登陆中国市场，给中国的零售企业造成了巨大的竞争压力。
与外资零售企业相比，我国零售企业的竞争劣势突出表现在：(1)经营理念、价值观相对落后，缺乏企业品牌、服务品牌的营造，无法把握消费需求的变化趋势和消费者的偏好。(2)缺乏经营特色，定位不明确，经营的商品雷同现象严重，导致“百家一色、千人一面”的低水平竞争，没有自己的竞争优势。(3)营销方式落后，个性化的优质服务不足，仍然是以价格竞争为主，靠降价来吸引消费者。(4)管理水平低，缺乏现代化的管理手段，物流时间长和管理费用高，缺乏高素质的创新型人才。
商业零售业作为一个行业也有其自身特殊的竞争结构，可以从波特提出的5种竞争力量来着手分析：(1)由于商业零售企业的规模经济不大，提供的产品都是服务，容易被模仿，而且进入零售行业的投资要求很低，政府也很少对零售行业进行政策保护，这些因素导致了零售业的进入障碍较低，零售企业总是面临着较大的新进入者的威胁。(2)在我国，零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面：饮食业、宾馆业和批发业，这些行业在经营自身主业的基础上，也兼营一些商品的零售，在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。(3)从西方发达国家来看，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大。我国也出现了类似的发展趋势，生产厂家的力量在日益弱化，而零售企业的力量越来越强大。(4)由于零售企业越来越多，商品供应极度充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。(5)目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。
三、竞争战略的选择和运用
面对国内外如此激烈的竞争，我国商业零售企业要想在其中取得优势，就需要根据波特的竞争理论，并结合自身的资源和技能，来选取和运用适合企业自身情况的竞争战略，具体讲，企业可以采取的竞争战略有：
1．差异化战略
差异化是企业竞争的基本战略，就是要追求”人无我有，人有我优”的区别于竞争者的顾客价值。差异化战略就是企业通过特色化生产或经营使自己的产品或服务独一无二，从而消费者愿意为其支付较高的价格。如果一个企业能够通过差异化在行业内建立起独一无二的地位，由于其产品或服务难以被替代，就会在竞争中处于领先地位。郑州亚细亚的崛起就是成功地运用了差异化战略。20世纪90年代初期，亚细亚是郑州唯一一家设立公关部、售后服务部、艺术团的商场；是河南最早拥有自己的场旗、场歌、场服、场报，最早统一使用普通话接待顾客的商城；是全国最早成立仪仗队，最早设立迎宾和送宾仪式的商场。总之，亚细亚的一系列策略足以使之与本地其他企业形成巨大的、鲜明的反差，使其服务独一无二，从而造就了亚细亚神话。
商业零售企业实施差异化战略要从事的主要工作是：第一，为企业准确定位。差异化的主要途径是市场定位，即为企业确定一个不同于其他企业的市场地位或形象。为此，企业首先要进行深入细致的市场调研，选择一个独特的市场位置来定位，该位置一般应具备3个条件：(1)能使自己明显区别于竞争对手，(2)能提供相对的竞争优势；(3)有进入障碍。第二，树立和经营企业品牌形象。大型商业零售企业的品牌内涵至少应包含三层意思：一是商品品牌，二是服务品牌，三是在前两者基础上衍生出来的企业品牌。商业零售企业一旦选择了差异化战略，就一定要根据自己所欲树立的品牌形象，一方面在经营活动中体现这一品牌形象，一方面通过CI设计和广告活动宣传这一品牌形象，使之深入人心，求得共识。第三，长久保持品牌形象。企业确立了自己独特的品牌形象之后，就应该坚持不懈地抓下去，使之越来越彰显。
2．成本领先战略
成本领先战略的核心是较低的经营成本或费用。采取成本领先战略的零售企业目标是成为产业中的低成本厂商，其往往具有规模经济、专有技术、优惠的商品供应价格、较低的交易费用、管理费用等优势。价格均等化已成为商业竞争中不可逆转的趋势，所有竞争者都是降价的跟进者，价格战一触即发，在这种情况下，成本领先战略就成为许多商业零售企业的首选战略。当一个企业成为成本领先者后，就可以有效地抵御五种竞争力量的竞争，在竞争中取得优势。对于成本领先战略，在郑州，世纪联华运用得较为成功。世纪联华广泛应用信息技术、自动化技术、保鲜技术以及安全防范技术等现代科学技术，大大提高了效率，降低了流通成本，较好地满足了消费者的需求。同时在采购、配送、信息和营销等领域，全面提高相应的技术手段和技术水平，并运用先进的管理技术，降低经营成本。此外，世纪联华大规模的销售，使其可以从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。世纪联华一系列的低成本策略使其获得了成本优势，成立伊始便迅速地占有了较大的市场份额，成为郑州商业竞争中的佼佼者。
商业零售企业可以通过以下几个方面来实现成本领先：第一，通过成本分析找出对企业经营成本影响最大的因素，系统地进行成本控制。实施成本领先战略，首先要分析自身的成本现状分析是否能创造出成本优势，并找出影响最大的因素，然后制订出成本控制的目标和计划，实施系统的成本控制。第二，建立商业企业间联盟，降低采购成本，共同开拓市场。商业零售业之间完全可以利用各自优势建立商品采购联盟、市场信息资源共享联盟，合作培养人才，降低采购成本，共同开拓市场，谋求共赢的局面。第三，运用资本运营，扩大企业规模。通过联合、兼并、收购、加盟等多种方式实行连锁经营，迅速扩大经营规模，实现商业活动的标准化、专业化、集中化，达到规模效益和降低经营成本的目的。第四，运用先进技术进行科学化管理。在我国，管理落后、效率低下、成本过高是制约零售业发展的瓶颈之一，零售企业应尽快运用POS(销售实时系统)、MIS(管理信息系统)、EDI(电子数据交换)、EOS(电子订货系统)等现代化管理技术，进一步降低企业成本。
3．目标集聚战略
零售企业实施目标集聚战略就是选择一种或一组细分市场作为其服务的目标市场，进行战略优化，寻求其在该目标市场上的竞争优势。由于是以一个特定的消费者群为目标，集中满足他们的需求，所以企业能够比其他竞争者更经济更周到地满足他们的需求。此外，该战略还能通过目标市场的选择，寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与实力强大的竞争者正面冲突。在郑州，正弘国际名店是运用目标集聚战略的典范。正弘国际名店将高收入群体作为目标市场，采取“精品百货”的经营战略，从1996年起，就开始做品牌，在香港做整版的招商广告，投入大量的资金把好的品牌引进郑州，引入东南亚知名度很高的品牌，引入国际上很时尚的品牌，然后引导市场。正弘精确的定位，使其消费群体与流行百货相比较小，会员卡就能够做得比较到位，对自己的会员消，费群提供的服务相对来说细致化、个性化程度就比较高。正弘国际名店对目标集聚战略的成功运用，使其拥有了一批较为固定的消费群体，避免了与其他大型百货企业的正面冲突，在竞争中取得了自己的比较优势。
选择目标集聚战略，可以从以下几方面着手：第一，进行市场调查和市场细分。通过深入细致的市场调查，根据消费者需求的差异性，将消费者进行分类或分群，划分成不同的细分市场，每个细分市场都由需求大体相同的消费者构成，这样企业可以更有效地满足他们的需求。第二，确定目标市场。并非所有的细分市场对企业都有价值，企业应该选择不会与大竞争者发生正面冲突的有潜力的细分市场来作为自己的目标市场。一般而言，有潜力的细分市场应同时具备以下3个条件：(1)有足够的尚未满足的现实需求或潜在需求；(2)企业有能力提供产品或服务满足这些需求，且有利可图；(3)企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。第三，针对目标市场的特点制定切实可行的销售策略，包括确定销售网点的数量、选择进货渠道、选择商品的经营范围、进行CI设计和广告宣传、制定价格策略等。此外，在实施目标集聚战略的过程中，还可以把成本领先战略和差异化战略结合起来同时运用。
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| 来源：管理科学文摘 |
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