| 清晰描述任务结果，树立成员和合作伙伴的责任感，发挥其主动性，是项目经理的必修课。
项目分解、工作细分已经成为越来越多的项目经理的必修课。项目经理们发现，往往分得粗的工作，执行起来特别容易出问题。于是很多人把“工作分解”发挥到极致，把ISO、TQM（全面质量管理）流程设计用到项目管理中来，把每一项工作的执行步骤描述得细致入微。
但实际情况往往事与愿违。很少有项目经理一辈子只盯一个项目，不断变换的项目管理工作使其不得不面对在素质上和工作习惯上千差万别的项目成员，很多不能预料的特殊情况经常会打乱精确设计的流程步骤。
王深的这个遭遇对于很多项目经理来说也许并不陌生。
掉进陷阱
在叶总办公室，神情严肃的叶总对王深说：“这个项目进展很不好，他们与分包公司的配合总出问题。”王深有些不解地问：“上个月计划部不是还表扬他们，说他们的计划做得周详细致吗？”“的确，他们的计划非常细，流程清楚。”叶总话锋一转，“但最近计划开始实施后，问题接二连三，我们的总包国际电力公司和下属分包北方集团都抱怨我方配合不好。”叶总叹口气：“我也理解，这两个公司是第一次跟我们合作，需要磨合。但这个项目太重要了，我没有太多耐心，我和几位副总研究了一下，由你代替文军。”王深知道推辞不了，接过厚厚的项目计划书走了。
两天后，王深召开第一次项目小组会。王深先评价小组的工作：“这是我看到的最详细的计划，项目目标、范围、工作细分(WBS)非常好。真难以想像这些工作是在两周内完成的。”王深并没有直接指明问题，而是说：“我们先讨论一下项目当前面临的几个问题。”
项目骨干李晓明首先谈起与分包商北方集团委托设计的合作。“你看，这是我们写的委托设计技术工作清单。”李晓明拿起写满一页纸的任务清单读起来：“一，审查下列资料：总包国际电力公司需求（合同、规格、图纸），有关国内、国际技术标准，有关法律、环保要求，备选方案。二，找出设计与总包方需求不符处，并提出修改建议。三，就系统参数进行计算和说明。……”李晓明念完，拿起北方集团交来的计算书和图纸，“你看，总包方要求每个探点都需计算，而他们只选所谓控制点计算。另外，图纸标注也不规范。反复多次，耽误了三周。”
王深注意到，这个项目业主和总包都是外国公司，但工厂在中国，设计需满足总包的技术要求并符合国际标准，但其消防设计要符合中国标准。这个至关重要的信息在工作清单上没有表述出来。
目标管理
王深说：“分配工作有两种方式，一是告诉执行人每一个步骤和做事方法；另一种是告诉执行人你期待的结果。”王深口气一转，问李晓明：“李工，我知道你是设备采购专家，对报警系统设计，我想北方集团设计院更有经验。”李晓明点点头。王深接着说，“对于这种情况，就应指出你要的结果是什么。比如绘图标准，计算软件要求、计算单位，标准，图纸规格、份数等。”王深强调，“特别是要指出，根据我们的经验，他们在什么地方应避免什么。”
王深看看大家，加重语气：“许多技术人员在分派工作时有一个习惯：对工作的步骤描述细致入微，而对工作的结果却轻描淡写。执行人对结果是什么不清楚，也就无法负责。他们只知道埋头照着步骤指令做，缺乏对工作结果的责任感。另外我觉得，有时甚至我们都不知道某项工作到底产生什么样的结果，写一大堆流程其实是一种讨巧的做法，但却埋下了责任模糊的隐患。” 李晓明点头：“有些任务的结果我们项目小组的确不明白，写不出来。”王深说：“那就由执行人写，由下一道工序的执行人审核。因为没有上一级的输入，下一级就无从产出。”
与其他人不同，王深更喜欢设定目标。这令我想起科维(Stephen Covey)博士在他著名的《高效人士的七个习惯》一书中所讲的如何指导7岁的儿子管理花园的故事。他并没有教导儿子第一步准备垃圾袋，第二收拾垃圾，第三接水浇草坪，以及每周干几次等等（这会大大挫伤儿子的创造性），他只是明确了期望的结果：草绿、花园中物品整齐，并演示给儿子草绿和整齐是什么样子。这种方式与项目管理的技巧不谋而合。
几点思考
我们都听说过极地探险的故事：在出发之前，即使再细心的队长也不可能绘制一幅详细的地图，对于前方道路每个拐弯、岔路都一一标明，因为那是未知之旅，也正是吸引探险家之处。但这些探险家们知道有个功课他们必须做，那就是仔细筹划他们的补给点，精确给出后勤团队的坐标，详细的给养清单，准确的投放时间和标志方法。任何一项的含糊描述，哪怕是给养清单上漏掉一盒小小的火柴，那么探险家付出的将是生命的代价。
对于日常的工作，如运营、维护、生产等大量经常重复性的工作，我们了解透彻，不断优化，追求其效率的不断提高。这是流程再造、六个标准差(6Sigma)所追求的目标。对项目经理来说，项目中的许多事件是第一次碰到，也许是最后一次碰到。项目经理不可能也不必要对于每个子任务都是行家里手。但项目经理也必须做一个功课：清晰描述各个任务的结果，帮助项目成员和合作伙伴建立责任感，发挥他们的主动性。
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