中国制造已是世界神话，“世界工厂”的身份将在很长一段时期内作为中国在全球经济中的最重要标签而存在。而国家统计局最近公布的数据，为中国制造在中国经济中的龙头地位提供了有力的支持：2002年，中国GDP增长达到8%，很多人都说来这自三驾马车——投资、消费和出口的拉动。然而事实是，2002年第三季度，中国的出口增长达到28.5%，对中国GDP增长的拉动比例达到了89%，而第二季度这个比例还只有50%。2002年11月，中国出口产品的工业产值已经达到225亿美元，比2001年增长25.9%，占到全部工业产值的63%。而与此同时，1到11月国内商品零售额仅上升8.8%，消费购买指数（CPI）却依旧在下滑。这些数据清楚地表明，中国经济正在加入全球化的进程中，出口已经成为中国经济增长的原动力。

　　出口形成的原动力在长江三角洲和珠江三角洲得到了充分发挥——这两个拥有完整产业链的制造业基地，出口量占中国总出口量的80%。“两洲”的成功，就在于他们全力集中于制造业这个中国具备全球优势的产业。

　　跨国企业将制造外包的趋势已越来越明晰，2001年仅电子制造外包的市场就达到了1100亿美元，但这个数字只是全球电子产品规模的20%。应该说，中国的经济增长相当一部分来自于跨国公司将自己的制造基地转移到中国，中国本地的企业应将这种转移视作一次很大的机遇。因为跨国企业将中国作为制造基地，想利用中国低成本的优势，就需要将整个产业链移至中国，才能整体降低产品的成本。中国企业的机会在于参与全球化的产业链，从与跨国公司合作开始，培育和发展自己的竞争力。

　　中国本地的制造业企业，总体来说规模小、制造技术水平较低，然而却有着极低的人力成本和吃苦耐劳的精神。其比较优势在于，如果生产同样的产品，成本一定比国外公司低，而且机制更为灵活，对市场的反应更为灵敏。中国制造企业具备全球竞争力，在于更低的价格、与国外产品相当的质量以及更高的盈利能力。

　　以比亚迪为例，这家摩托罗拉、诺基亚等全球手机巨头的电池OEM厂商，市场份额在全球排第4位。比亚迪的主要竞争优势在于，其自主研发的生产和测试设备，投资只有日本和韩国竞争者的1/10，同时因为中国劳动力便宜，他们的半手工半自动化的生产线硬是将手机电池生产从资本密集型变为劳动密集型。这导致比亚迪的成本比韩国和日本的竞争者低30%到40%，但质量达到同样标准。在今天通信业成本不断下降的趋势下，比亚迪取得了良好的竞争优势。

　　比亚迪的例子给了中国企业一个很好的提醒：企业的成本不仅仅包括人力成本，还包括原材料成本、设备的折旧以及相关的运营费用。仅依靠人力成本低，并不足以保证成本最低。中国的制造企业要取得对国外公司的竞争优势，必须突破设备的瓶颈。如果在设备上依靠进口，成本就不一定能比国外竞争对手低。

　　而且，简单的成本低并不能完全概括中国制造的优势。在低成本的基础上进行的生产流程重组和创新、经营模式的改变和完善，会起到更具决定性的作用。每一个企业都需要综合多种竞争优势，才能够把低成本的产品最终换成市场占有率和利润。

　　A 金龙客车灵捷制胜

　　迅速崛起的客车厂商。1997年成立以来业绩几乎每年翻倍，目前已占有全国中型客车10%的市场份额。

　　位于苏州市虎丘路的苏州金龙客车有限公司，共有5个生产车间。宽敞的车间里用黄色标线标出了生产区域，各生产区域中并没有大型汽车厂通常所使用的流水线设备，而代之以工人和简单的生产工具。

　　汽车是资本密集型产业，生产线占成本的比重高于30%。而金龙客车的生产作业，基本不需要昂贵的生产线，大大降低了生产成本，因此最初就靠700万元投资启动了整个项目。

　　金龙客车总经理吴文文来自老牌的国有汽车企业，是那种“血管里流着汽油“的汽车专家。像这样的专家，苏州金龙还有很多。他们的共性是极度重视对生产流程的设计和控制，而这种流程创新的“情结”所带来的成本优势恰恰成就了企业的核心竞争力。

　　2002年对于中型客车市场来说并不是一个好年景，在这种市况下，苏州金龙打出了其市场战略的杀手锏，整车价格平均降价1.5万元。对于价格十几万元的中型客车，这样的市场攻略无疑把很多竞争对手推向了亏损边缘。基于成本优势的降价策略，使苏州金龙2002年前9个月的产销快速增长，基本没受行业不景气的影响。

　　成本的优势一览无余，其他的优势也开始显现。从2000年开始，旅游车市场的变化加快，一种车型畅销几年的现象已经不复存在。在复杂多变的市场环境下，金龙的生产流程设计又表现出了灵捷优势。换一种车型，很可能要重新建设生产线，至少要做设备改造和流程重组，需要很多时间和大量资金。这一切在苏州金龙却不成问题，因为其整车生产基本上是手工流程作业。一种新车型的出现，除了设计外，只需要重新培训一下工人、规划一下流程就可以了，推出新产品的时间自然远远领先于对手。

　　2002年，苏州金龙已经占据了华东地区中型客车市场四五成的市场份额，在全国的市场占有率也已经达到10%左右。“按这样的发展势头，三五年内，苏州金龙占据全国市场30%的份额应该没问题！”一位业内人士预测。

　　B 三一重工重在服务

　　主营建筑机械。2002年产值已经达20亿元。产品的平均市场占有率已达20%，部分产品的市场占有率甚至超过45%。

　　1994年以前，高难度的建筑机械大部分还是进口，德国产品占据较大市场份额。湖南三一重工看到了机会，“国外企业和我们竞争，应该不占上风，毕竟我们的成本比他们低。”三一重工董事周富贵说。于是，三一重工投入数千万元巨资展开研发，决心在一个从未涉及过的领域和国外大型企业竞争。经过两年多的努力，他们在泵车和拖泵领域站住了脚。“打通技术壁垒后，和国外竞争对手就要拼成本。人力成本低，这就是我们的优势。”周富贵说。

　　人力成本低的优势在三一重工得到了淋漓尽致的发挥，其生产流程和苏州金龙有异曲同工之处，同样没有占用大量投资建生产线，大部分设备都是手工操作。而手工操作的生产方式又恰恰迎合了建筑机械的行业特点，由于用途的特殊性和施工项目对产品要求的复杂性，相关产品基本上不可能在大型生产线上批量生产，三一重工批量最大的泵车产品，年产销量也只有1000台。于是，凭借人力成本的巨大差异，三一重工的产品比国外同类产品的价格低很多。一辆高难度工程作业的泵车，三一重工的报价可能是300多万元，而国外同类产品的售价多高达400多万元。

　　“但仅靠价格低，并不能保证别人会购买你的产品。建筑施工项目必须首先确保施工设备的正常运转，才会考虑设备的成本。”三一重工董事周富贵说。

　　保证施工设备正常运转，在这个行业并不是个简单的话题。很多施工现场都在环境非常恶劣的地方，不仅需要设备本身的质量好，更重要的是当设备出问题时，可以及时得到厂家的技术支持。因为在这样的环境中施工，没有任何设备可以保证不会出问题。

　　三一重工总裁梁稳根曾在公开场合多次表示：“成本优势只是我们的优势之一。实际上，三一重工最大的特点是服务，在这方面我们比其他竞争对手的优势显著得多。”

　　通常一台建筑机械出问题后，不仅要求厂商维修，还需要及时供应零部件。事实上，很少有外国企业能承担这样的售后服务。而三一重工却拥有一张“王牌”——遍布全国的数百家零部件供应网点和售后服务体系。周富贵说：“设备从出厂运到工地，我们的员工也跟到工地，帮助用户正常运作设备。”设备出了小问题，技术人员当场就可以解决。需要的零部件也可以很快从遍布全国的网点取得。“能做到这一点，是因为我们的人力成本是对手的1/10！”周富贵说。

　　C 通润机电并购扩张

　　生产单体千斤顶和车用千斤顶。从1994年开始，公司的营收年增长率超过50%，2000年后成为全球最大的千斤顶生产基地，占有全国千斤顶市场70%的份额。

　　与苏州金龙同城的通润机电公司，年产各类千斤顶七八百万套。不到1000米长的厂区中分布着很多车间，原材料从东门拉进工厂，很快，成品就被停放在西门的卡车拉走了。

　　做千斤顶起家的通润机电，刚开始的时候在国内的市场份额并不大。特别是轿车用千斤顶市场，地方割据势力强大，外来和尚很难抢到蛋糕。通润机电在依靠生产经营完成资本积累的前提下，于2001年一举吃掉了承德千斤顶厂和上海宝山千斤顶厂。“我们得到的不仅是这两个厂的生产能力，更重要的是取得了这两个厂在东北和上海的客户。”通润机电董事长顾雄斌说。而中国的轿车生产基本上集中在东北和上海，这次购并使通润成为中国国内最大的轿车用千斤顶供应企业。

　　不满足一统国内天下的通润，开始了国际化征程，1999年，通润美国公司成立，意在开发美国业务。目前通润美国业务的主要合作伙伴是像沃尔玛这样的连锁超市。成为这些大销售商的固定供应商，开拓市场的难题就得到了比较好的解决。2002年，通润机电的出口额已经达到5000万美元，主要的市场是北美。

　　但这还不是顾雄斌的最终目标。顾雄斌表示：“希望通润成为北美汽车企业的千斤顶供应商，直接挤进整车生产的原材料供应链。”这将是一个非常庞大且稳定的市场。顾雄斌的计划是：把他的中国策略复制到美国——收购北美的某家千斤顶生产商。