业内对侯孝海空降金星啤酒的事情闹的沸沸扬扬，仿佛侯哥如救世主一样，到哪就红到哪。偶等小辈人物不敢苟同CEO的侯哥能够救活痛病缠身的金星啤酒。理由如下：

　　第一、侯哥在雪花啤酒的成功，不是侯哥一个人的功劳，而是雪花啤酒管理团队的成功。大家看见某个人的成绩的时候，就喜欢夸大其词的吹嘘，侯哥在雪花啤酒的成功是雪花管理团队的成功，不要忘记了前雪花啤酒的CEO宁高宁，做为雪花啤酒的前掌门人，是他将资本雪花啤酒在中国啤酒行业肆意无忌的攻城掠池，而他的后继者王群更是把雪花啤酒的红旗插遍中国，做为雪花啤酒的CEO王群带领他的团队将雪花啤酒做到中国啤酒行业的第一规模和第一的实际销售量，而侯哥作为雪花啤酒高层之一，也立下汗马功劳。

　　第二、侯哥能够在雪花施展拳脚，有华润雪花啤酒现代企业制度的体制的保障，好比鱼与水的关系一样。金星啤酒的体制问题，是侯哥能够一时改变的吗？当然没有那么简单，作为职业经理人的侯哥，也许难以适应金星啤酒的“企业文化”，现实不是有很多外资高管难以适用落后国有企业的环境而黯然离开。

　　第三、侯哥服务的华润雪花的资本背景是其它企业难以企及的，华创（0291.HK）雄厚的综合实力，为雪花啤酒的腾飞注入巨大的活力。而金星啤酒的“草根”宿命留给侯哥是巨大的挑战和困难。

　　第四、曾经伴随金星啤酒一起成长的原总经理王智的离开，正是侯哥的前车之鉴，一个企业和企业家对自己的员工的冷酷无情让人心寒，金星啤酒和张皇帝的脚下是王智〈原金星集团总经理〉、 闫治民 〈原金星集团营销副总〉、崔自三〈原金星集团市场总监 〉等人血和泪水，一些把自己的美好青春和年华奉献给宏伟的金星啤酒全国霸图的人，都最终落成卸磨杀驴的结果。还有一大批曾经为金星啤酒和张皇帝歌功颂德的御用文人都成了焚书坑儒的下场。难道这些金星啤酒曾经的高级管理人员真的到了“黔驴技穷”的地步吗？难道只有以死才能够谢皇恩吗！请大家擦亮眼睛仔细看看吧。

　　第五、侯哥在金星啤酒的今天，中国啤酒行业的格局已经不是5年前的中国啤酒行情，面临风风雨雨的啤酒行业，在2008年中国啤酒行业存在诸多变数，英雄的个人主义时代已经告一段落，也许将来留侯哥的是屈原跳江壮志未酬的结局。

　　一个非常尊重侯哥的朋友： 求索2008/1/8

　　海森特啤酒网点评：

　　上文是署名为“求索”的网友来稿，现在大多新闻媒体普遍看好侯孝海，认为他将能够带领金星啤酒走向国际化大公司。求索的文章却从另外一个角度来看待侯孝海在雪花啤酒公司的业绩，并冷静地思考侯孝海在金星将面临的巨大挑战和困难。不管作者观点是否正确，但本站认为，中国啤酒行业很需要有不同的声音，需要百花齐放，百家争鸣的一种氛围，这种不同的声音为啤酒行业注入了活力，注入了清新的空气，让我们在这个寒冷的冬天不禁打了个寒颤，醉意朦胧、昏昏欲睡的头脑也随之暂时清醒，原来我们还可以这样思考。

　　愿我们的啤酒行业多出几位“求索”。

　　某啤酒企业的区域性角力战

　　题记：A企业为区域性啤酒强势企业S在C地区生产基地，生产能力12万千升左右，实际生产和销售规模约6万千升。B为全国性品牌，距离C地区200公里有两个生产基地。C地区啤酒容量约8万千升。

　　背景：2006年底，B品牌借荣登全国销量冠军的的威风，剑指C地区的A品牌啤酒。一场血风腥雨的啤酒连环攻防战斗在C地区拉开。通过2007年一年的七个回合的较量，B品牌取得比去年同期增长30％的销售业绩，而A企业虽然销售量没有增长的情况下，取得利税比去年同期增长20％。残酷竞争没有消灭对方，却让两个企业得到各自所需要的双赢。

　　在C地区，6年前A企业为一个地方小厂，生产规模和盈利能力低下，在面临倒闭的时候被S收购后获得重生的机会，六年时间A品牌借助被S企业强大的资金和品牌优势抓住历史机遇，一跃成为当地啤酒龙头企业，可以称为名副其实的“地头蛇”。

　　而B品牌通过近几年的高速发展，成为全国性啤酒巨头，而在C地区不管怎么对A品牌的狂轰乱炸，却始终是强龙难压迫地头蛇。

　　第一回合： 产品升级战

　　出招

　　B品牌针对A品牌在中档产品上的优势，采取产品升级跟进战术，推出新品替代老化产品，拉开产品差距，力求在产品上保持优势。其措施如下：产品升级上，包装采用白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，却定位在中档价格3元左右，在高促销的力度下冲击对手成熟产品．即用高档产品的包装攻打对手的中档产品。

　　接招

　　A企业绝地反击，顺势而上。A企业没有在3元价位与对手纠缠，而开发出白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，而定位在4元的价位。

　　结果

　　两个新品都在市场上大获成功，产品升级成功提升A企业的地位和形象，最关键的是提高企业的盈利。这是B品牌和A企业都没有预料的结果。

　　第二回合： 专场封锁战

　　出招

　　B品牌为了推广新产品，决心大力投入专场促销资源，开始在C地区大肆的买断终端的策略，专场的质量从A类店扩展到B类店，最后连C类店都纳入范围，数量和规模遍布大街小巷。

　　接招

　　A企业看到自己生存危机，奋起反击，首先加大专场资源投入，巩固自己原有场地，同时动用各种社会关系，对B品牌买断的场地骚扰。

　　结果

　　几经折腾后B产品的大多专场店成了混场，这让B品牌非常难堪。而A企业通过专场的投入，也有效抵制B产品新品上市的冲击，稳住自己的阵脚。

　　第三回合：店招灯箱战

　　出招

　　B品牌为配合品牌全国化形象，开始对C地区大量投入形象店包装策略，一时间出现一条条街道都是的B品牌醒目夺眼的店招灯箱，甚至B还给形象店包门柱，装修店面墙头的费用。

　　接招

　　A企业在前期原有店招基础上，跟进制作一些店招和灯箱.

　　结果

　　B品牌在这场战斗中占据明显上风，B品牌的形象宣传形成巨大的势能。

　　反观A企业的仓皇跟进，企业和品牌形象传播分散，不但店招促销资源浪费，最关键是缺乏统一设计和运作，没有形成规模效益。

　　通过烧钱B品牌的知名度得到空前提高，同时B品牌的店招数量占据整个店招啤酒类的70％左右，而A处于下风。

　　第四回合：啤酒节冠名战

　　出招

　　B品牌首先提出要在C地区举办啤酒节，在C地区是历史上的第一次，而B品牌获得政府商务局的支持，这次啤酒节活动在C地区有非常大的社会影响。

　　接招

　　A企业获悉该消息非常惊慌，如果B品牌成功得到冠名资格，这对A企业的品牌和经销商具有巨大的毁灭作用，作为本地企业如果没有得到这样首届啤酒节冠名资格，也意味着公司在当地社会各界面前失语。所以获得啤酒节的冠名和举办机会是公司的大事。A企业成立专门的活动小组，动用各种资源游说政府高层。

　　结果

　　最后由政府出面协调，提出两个企业在统一的"消夏啤酒节"的名义下，分时间段举办二次啤酒节，而A企业作为本地纳税大户，先B品牌7天举办。

　　通过较量，A品牌的知名度和美誉度得到进一步提高，而A企业通过这次活动企业凝聚力得到加强。

　　而B品牌把煮熟的鸭子弄飞了，不免让人深思和遗憾。

　　第五回合：网络渠道争夺战

　　出招

　　B品牌根据网络渠道上的态势，打破原有品牌代理制，在C地区调整网络结构，首先对将城区原三个品牌经销调整，通过挖脚和新开商家变成八个分区域经销配货商，建立统一品牌分地区配送制度，达到缩短渠道环节。在其他地区不断挖脚A品牌重要经销商，不断充实经销商队伍。并且武断的要求，所有B品牌经销商不得经营A品牌产品，并且给每个专卖商家配车和配人，走自建专卖渠道和公司直接控制终端的模式。

　　接招

　　A企业得到消息，简直不感相信，作为竞争弱势的B品牌，居然在A品牌强势的区域搞专销。因为A企业也曾经想过类似的办法垄断渠道，而达到抵制竟品的目的，却从未成功。面对B品牌渠道的专营，A企业被迫也提出渠道专营。

　　结果

　　在B品牌的强制执行和A企业被动强制跟进下，C地区的渠道泾渭分明，而A企业也在渠道专营的形式下，借势稳定自身渠道，而B渠道经销商也逐步发展.然而由于B品牌网络调整，造成利益分配不均，出现经销商队伍不稳定的危机.

　　第六回合：人员挖脚战

　　出招

　　B品牌为了瓦解A企业销售队伍，提出高薪挖角的骨干销售人员、促销人员和重要经销商。

　　接招

　　A企业利用感情劝说，和提高待遇留住关键人员，对部分经销商加大支持力度同时，威胁利诱让其保持立场。

　　结果

　　B品牌得到一部分骨干促销人员和重要地区的商家。而A企业丢失一部分人员。

　　最后一回合：战斗仍然继续和意外的结局

　　A和B之间的战争是一场持久战，通过竞争A企业获得新鲜的生命力和更强竞争能力，而B企业也得到自己市场份额。从某种意义上讲，是B品牌的坚持不懈的攻打，让A企业没有堕落下去。

　　没有想到的结局，B企业只顾调整网络和挖角竞争对手，却给另外的一个啤酒企业D的机会，C地区历史最大的销售队伍倒戈事件发生了，原B企业的地区经理带领他的2/3团队跳槽到D企业去了，而D企业是全国啤酒行业的亚军，D企业利用高薪挖脚B的销售团队，并借原B品牌调头经销商的网络渠道，在强大的促销投入下，顺势进入C地区市场。

　　虽然A没有经历这样的翻天覆地的变化，但是A企业也走掉一些年轻人。虽然A没有输掉现在某次战斗，但是A却丧失取胜未来.

　　客观的讲，A企业的企业文化和体制，从某钟意义上讲，根本不是S企业的分公司，也许6年前的收购是一个失败，虽然S企业名义上收购了A，为什么不能够说是A反利用或者是反收购了S呢？

　　另外，A企业的文化到底是什么？也许是有点狭隘性、有很强的排外性和盲目崇上的文化吧！