当杰克·韦尔奇收购着一家家公司，并给其贴上“GE”牌的标签时，还有很多企业也在进行着收购，不同的是它们没有撕毁原来的标签。一千个读者心目中会有一千个哈姆雷特，那一千家企业是否有一千家品牌收购模式？收购只是一种手段，让我们来看看企业如何通过何种收购方式来控制品牌。
对位——三种收购，你属哪种
达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布的话很直接。“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲求成为当地市场份额的第一名，终极目的是不断累加很多区域性第一，形成全球的第一。”
第一的位置就这么重要？经济学早已做了研究，行业内的第一名比第二名的利润能高出15％，比第三名则高出30％，这只是平均值，不同行业的具体数字也不一样。
锡恩管理顾问公司的总裁姜汝祥将品牌的收购划分为几种类型，一是实业体，同时又有投资性。比如达能、长江实业。这种收购方式的特点是资金入股，不参与品牌的日常管理经营，但重视利润；第二种是纯粹的行业性收购，没有投资行为。其收购是多数直接将品牌揽入麾下，参与其日常经营管理，品牌也会逐渐打上收购方的烙印；第三种模式以GE、思科为代表，收购行为的发生更多是产业或产品线的收购。这种收购方式几乎没有讨论的余地，被收购后统一贴上“GE”牌，或“思科”牌，Google巨资收购YouTube也属于此类。
沉浮——映衬企业“品牌智慧”
被收购后的品牌是沉还是浮，个中也映衬着企业的“品牌智慧”。高端品牌的溢价不菲，它通常会得到收购企业的继续青睐。1999年收购了沃尔沃轿车的福特公司终于因此行为填补了高档轿车的空白，不仅提升了福特在行业内的地位，也为之带来不菲的收益。这种品牌的待遇显而易见。
像达能这样进行投资性收购的公司，用上海交通大学品牌研究所所长余明阳的话来说就是“更具有隐秘性”。它并不要求被收购的品牌更名改姓，它们的唯一作用就是帮助达能成为此行业的当地第一名。实际上这种收购对品牌的控制更严格。
有浮就有沉，在别人的战略体系中不具备一席之地的品牌，通常情况下会沉沦下去。比如北京的熊猫洗衣粉，宝洁公司对它进行收购以后，采取的策略是把它的价格提高了50％，而在配方以及其他服务上没有得到任何改变。结果是，当年与上海白猫有“北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉经过７年合资以后，从年产量６万吨下降到4000吨。而与此同时，宝洁公司自己的洗衣粉却蒸蒸日上。
相关链接
品牌被收购的危险地带
危险地带一：
要彻底弄清楚外资公司究竟想要什么，不可意气用事。当年何伯权对“乐百氏”品牌的态度是“不求所有，但求所在”，意思是只要“乐百氏”存在，归谁所有并不重要，他以为达能会和他一样持这样的态度，而最终的结果是乐百氏已经快从我们的视野中消失了。
危险地带二：
按照国际规则签订收购协议，整个谈判和签订协议的过程必须由律师全程参与。中国的一些企业家或许认为已经与国际接轨，懂得国际规则，但这用来应对经验丰富的收购老手根本是以卵击石。自己带着感情成分和外资谈收购的风险要远大于有一位熟悉国际法则的律师的全程参与。
危险地带三：
一定要有合作的底线。企业缺资金，可以找不用控股的投行；缺管理，可以引进职业经理人，如果想保持品牌的独立性，必须有自己的底线，那就是绝对控股。牛根生就很强硬，在与达能的合作中，蒙牛的股份是51％，具有绝对的话语权。
|
