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空调？鸡肋？
很显然，格兰仕新一年的重心经过八年轮回之后又回到了小家电，只不过这一轮的小家电不是当年的微波炉，而是电磁炉、电饭煲抑或是其他，但肯定不会是空调。
一直以来，格兰仕进入空调领域都被业内人士视为模仿同城的美的。两者皆为小家电企业出身，都曾经想把空调行业作为突破口，实现向大家电的转型，这样一来，企业的规模、销售额、品牌影响力都有可能有比较大的提升。
格兰仕似乎对空调领域也报有很高的期望，过去几年中，虽有消息称一直处于持续亏损中，但格兰仕却一直把空调业务当作支撑集团发展的支柱性产业来看待。
“但是，格兰仕转型的空调突破口无疑在过去两年面临了巨大挑战。现在的空调行业与98年美的转型空调已经大有不同。”沈闻涧分析。由于过去几年中，随着行业品牌集中度的提高，整个行业已经步入了成熟期，市场容量相对稳定，市场竞争也比较充分，因此，作为新进入者的格兰仕而言，无疑阻力更为强大。
也正因为如此，虽然格兰仕进入空调领域已经有了七八年，但除了外销保持强劲增长外，内销始终不足，未能跻身强势品牌行列。
在很多业内人士看来，挺进空调行业已俨然成为格兰仕最大的一个败笔，空调业务对于格兰仕而言，也如同鸡肋，食之无味、弃之可惜。
格兰仕似乎也认识到了这一点。
“在空调业务上，格兰仕过去几年没有认清楚行业发展的巨大变化，过于冒进。”陈娟表示。
对于空调业务的未来，陈娟则表示：“格兰仕将会采取与微波炉、小家电不同的战略，可能动作幅度会更大。”
游丽敏坦诚：“今后的空调业务将会放弃现有的战略，走个性化的发展道路，专门满足消费者现在还没有被满足的需求”。
“从理论角度而言，个性化在一定程度上就等于业务的收缩，因为毕竟个性化就是少数的代名词。”薛勇如此向《当代经理人》揣测。
“或许，这也是格兰仕突围目前空调领域同质化竞争的一种手段。但是，从空调行业的实际情况来看，市场格局已经基本稳定，格力、美的、海尔三大巨头的市场份额短期内难以撼动。特别是对于格兰仕这样一家进入空调行业时间并不长的企业而言，更是如此。” 沈闻涧评论说，“因此，对于格兰仕而言，与其通过价格战手段提升市场份额，不如通过个性化模式的打造，保证一定的经营利润。所以，从另一个方面理解，不排除格兰仕通过个性化战略悄然推进空调业务的转型。我想，这种收缩是带有主动性的，对于市场和消费者都不会造成伤害。”
但薛勇也担心，像空调这样已经步入成熟期，行业格局基本稳定的行业，消费者对品牌的认知也相对成熟并倾向于选择一些主导品牌，并且在使用中已经形成了一定的品牌忠诚度。作为后来者和低价竞争者的格兰仕，即便有所谓个性化创新，也可能被消费者认为缺乏应有的技术或者品牌支撑而不被认可。
刘步尘显然非常赞同薛勇对于格兰仕的判断：“现在，格兰仕空调将采取什么样的个性化战略我们不得而知。但是，根据目前格兰仕的情况，我不认为它会有更好的策略出来。”
可以判断的是，随着格兰仕战略的不断推进，空调将会成为格兰仕越来越大的一块心病。
记者观察
品牌提升从戒除浮躁开始
虽然此次格兰仕全线进入小家电领域，并回归“微波炉时代”得到了不少业内人士的赞同，但对于格兰仕来说，似乎是迫不得已而为之的次优选择，而非其最优选择。
虽然格兰仕是做OEM出身，并靠着价格战一举奠定了其在中国家电江湖中的位置，但价格战的双刃剑效应似乎也让格兰仕措手不及：消费者过早地把格兰仕定义成为了价格屠夫，定义成为了低价的代名词，而这显然不符合格兰仕对其长远的定位。
因此，自2004年开始，格兰仕以空调为突破口，一直在寻求从低端价值品牌向高端价值品牌的转变，期待“格兰仕”这一本土最具知名度的品牌能够发挥出其应有的品牌溢价，成为最具附加值的品牌之一。
然而，格兰仕却一次又一次地失败了。终于，格兰仕厌倦了、失落了，又开始了回归。
在理实国际战略与运营管理咨询有限公司合伙人、副总经理薛勇看来，格兰仕的坎坷经历可谓是中国企业的典型代表：早期依靠本土的成本优势成功了，然而，随着中国劳动力成本的提高，各种运营费用的提升以及竞争环境的恶劣，很多本土品牌发现，原有的低成本优势正在逐步消失，现实的环境逼迫着他们必须进行改革，而方向则只有一个——走品牌之路，提升品牌附加值。
但是放弃既有的比较优势，寻求更高的品牌溢价，对于这些企业而言又是何等的艰难，特别是对于格兰仕这样一个在国内已经深入人心，身处市场化最充分的家电行业的品牌而言，则更是如此。在品牌提升之路上屡战屡败、屡败屡战的格兰仕终于顶不住品牌提升的痛苦，另辟蹊径，回到了其熟悉的战略之中。但薛勇认为，虽然格兰仕的这次新年调整短期内会让格兰仕相对更稳定、业绩会更好，但从行业的发展规律来看，任何一个行业都必定会走上成熟期。因此，只要格兰仕还是一个低附加值的品牌，迟早都会面临着提升的现实。
那么，怎么样才能有效提升品牌的附加值呢？
薛勇给出了一易一难两条道路：易则为新创一高端品牌；难的就是通过技术积累，等待技术突破。
品牌其实一定程度来说就是定势思维，只要印象形成，短期内都不大可能有所改观。因此，要想让消费者获得更直观的品牌感受，最简单的办法就是新创立一个高端品牌，赋予其新的品牌内涵，以此来提升品牌附加值。
像家电行业这样处于高度竞争状态的完全市场化的行业，采用新创品牌的模式并不大可能取得成效。处于成熟期的行业一般来说竞争格局都已经基本稳定，细分市场也非常完善，新入品牌想进入主流之列尚且艰难，更何况是取代现有品牌。
因此，在薛勇看来，摆在格兰仕面前的只有一条路：那就是通过不断的技术积累，通过技术突破来赢得消费者和竞争对手的刮目相看。每一次的技术突破都有可能成就一批新的行业领导者和高端品牌。
不过，历史上通过技术突破成就高端，由此实现从低附加值品牌到高附加值品牌的案例并不罕见，最著名的就是韩国三星。
1988年韩国汉城奥运会之前，来自韩国的三星电子只是一个毫不知名的靠卖廉价家电产品为生的企业，其产品被同行斥为“地摊货”。然而，在全球数字大潮来临之时，三星敏锐地捕捉到了其中的战机，并投入巨资进行相关研发，与此同时，借助汉城奥运会，三星开始高调迎合即将到来的数字大潮，在全球组建“三星数字世界”，重组渠道体系，停止给所有的低端渠道供货。三星的孤注一掷终于获得了回报，成为了全球数字技术的先驱，成功地转型成为了高附加值品牌。
同样来自韩国的LG电子也有类似经历。原来LG电子在中国销售的产品价格偏低，对品牌形象非常不利。但自2005年以后，就着力进行品牌再造，不断推出技术含量比较高的新产品，现在LG电子的品牌形象有很大提升，应该说电子的品牌再造是比较成功的。
不过，对技术的投入是一个长期的过程，需要不懈的坚持，不能简单地计较短期的得失。
广州上兵伐谋企业管理有限公司首席分析师刘步尘一针见血地指出：格兰仕的品牌提升提不上去主要是因为其创新能力太低，而这和格兰仕浮躁的整体文化不无关系。
格兰仕的浮躁在业内并不稀奇，对业绩缺乏长远考虑、患得患失、临阵换帅等似乎成了格兰仕每年必演的节目，这从去年一年格兰仕换了21个总经理级别以上的高层就可见一斑。
鉴于此，笔者建议格兰仕的品牌提升之旅还是先从戒除浮躁开始。
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